O que têm em comum um maestro e um CFO? 

Todo o líder é posto à prova nas mais diversas frentes a que responde todos os dias e a qualquer hora (ainda que estejamos todos, cada vez mais, conscientes da importância de alcançar um equilíbrio saudável entre a vida pessoal e a vida profissional). Porque seria um CFO exceção? Desengane-se quem considera que ainda existirá algum exclusivamente mergulhado em números.  

A par da estratégia de fundo para um crescimento de sucesso e sustentável, gerir Pessoas tornou-se um ponto crucial na liderança de um CFO. Quem sabe até se, nesta função específica, não se reveste de pequenos grandes detalhes que ainda adensam mais a trama. Senão vejamos. 

Quem está na área financeira tem sob sua alçada um conjunto de especialistas que, com relativa facilidade, podem vir a cair na falácia de ter em mãos um trabalho cinzento, repetitivo e sem espaço para a criatividade. Discordo tanto desta visão enfadonha que coloco em prática, diariamente, um modelo que em tudo a contraria.  

Na minha equipa, trabalhamos num modelo (altamente) colaborativo. Aliás, trata-se de uma extensão natural e orgânica da prática transversal a toda a empresa. Ainda que, na base, tenhamos a felicidade de contar com profissionais motivados e alinhados, esta forma de gerir é, seguramente, muito mais do que “meio caminho andado” para o sucesso. Aos ainda céticos, posso assegurar que nem sempre o fiz nestes moldes, mas hoje, não tenho dúvidas de que é o trilho certo, a vários níveis. Os ganhos em produtividade e eficiência são incontornáveis. 

A oportunidade de fazer diferente, eliminar hierarquias desnecessárias e isoladas, promovendo a proximidade, num claro envolvimento de todos, sem exceção, começa e acaba em mim. Eu escolho ser próximo, eu escolho ser mais um na equipa. Lado a lado, desfazendo resistências, abraçando a mudança. Os procedimentos podem, e devem, ser ajustados e alterados, sem recear a mudança. Assumo uma inquietude que, invariavelmente, contagia quem me rodeia. É, no fundo, um desejo constante de atingir e renovar metas.  

Faço, muitas vezes, a analogia do maestro e da sua orquestra. Assim nos vejo: oriento uma orquestra, na qual cada um tem um papel preponderante e que pauta a sua atuação pelo brio profissional. Com mais, ou menos experiência, todos são chamados a intervir (e opinar), e a todos é dada a responsabilidade de ser backup do trabalho de um seu colega. E isto não acrescenta stress, pelo contrário, traz-nos orgulho. É entusiasmante estar, verdadeiramente, por dentro de todo o processo e ser a garantia de que, se for necessário, seremos nós a impedir que a máquina pare. 

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Tecnologia: a libertadora 

A pressão do gigantesco potencial da tecnologia, também na área financeira, resulta num constante alerta para os CFO. Urge apostar e introduzir esta mais-valia, sublinham os estudos, como é o caso do recente “CFO Imperative”, da EY. Por entre sugestões de como podemos aumentar o sucesso da transformação na nossa organização, é recomendado que os CFO levem as suas equipas a confiar nas ferramentas digitais e na tecnologia, sublinhando mesmo que podem eliminar “grande parte da rotina enfadonha”. 

Trata-se, de facto, de um imperativo, mas há muito que o vejo assim. Procuro, constantemente, novas soluções e traço a sua implementação sem pensar duas vezes. Estou convicto de que cada uma nos trouxe eficiência e, sobretudo, mais tempo para desenvolvermos um trabalho mais analítico.  

É fundamental que esta visão ‘libertadora’ chegue às nossas Pessoas com o único intuito de as reforçar: a tecnologia não vem para nos substituir, vem para acrescentar qualidade e eficiência, deixando-nos como ‘oferenda’, o tempo. Tempo para desenvolver e acrescentar trabalho intelectual. E este, a máquina não nos pode dar.   

Conheço praticamente todos os procedimentos instituídos, já passei por todas as suas fases, o que, naturalmente, permite-me antecipar as dores da equipa. É também por isso que escolho a via da empatia. Porque só assim é possível ajudar a ultrapassar os momentos mais duros. Porque os há e não são poucos. Porém, são todos ultrapassáveis. Escolhemos fazê-lo juntos porque é tão mais fácil e as conquistas têm um gostinho especial.

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Paulo Velho Cabral

Paulo Velho Cabral estudou Gestão no ISEG, com uma especialização em finanças na University of Chicago Booth School of Business. Realizou ainda o programa de Strategic Management da Universidade Católica, com passagem pela Northwestern University – Kellogg School of Management. Iniciou a sua experiência profissional há mais de 25 anos, na corretora de mercados financeiros Fincor e juntou-se ao Grupo Jerónimo Martins em 1999, onde consolidou a sua carreira nas áreas de Recursos Humanos e Financeira. É co-fundador do Doutor Finanças e desempenha funções enquanto Partner e Chief Financial Officer, tendo a seu cargo as áreas Financeira e de Compliance.