Depois de décadas em que o conceito de trabalho passava por trabalhar em escritórios, o trabalho remoto implica uma mudança gradual do mindset na forma de gerir e de ser gerido. 

Adotar um regime de trabalho remoto implica assumir claramente qual é o ponto de partida, identificar os desafios, e ir aumentando gradualmente o nível de trabalho remoto em função daquilo que funciona ou não funciona, visto que os resultados serão diferentes para equipas e pessoas diferentes. 

Da gestão por tarefas à gestão por objetivos

O trabalho remoto implica mudar radicalmente a forma de gerir e funcionar. A “gestão por tarefa” não funciona em trabalho remoto, tal como o controlo rigoroso de horários. O trabalho remoto implica confiança, autonomia e empoderamento do outro. Estes são princípios de uma gestão por objetivos. 

Uma gestão por objetivos implica: 

• Um compromisso entre o gestor e o gerido relativamente aos objetivos a cumprir. 

• Formas de o gestor poder ir acompanhando a evolução (mecanismos de controlo e de gestão); 

• Accountability e Reporting por parte do gerido. Isto é, o gerido deve ter a capacidade de saber exatamente o que é esperado de si, fazer a devida prestação de contas no momento certo e assumir responsabilidade sobre os seus resultados. 

Todas as pessoas têm capacidade de trabalhar por objetivos, contudo, algumas pessoas poderão funcionar melhor na gestão por tarefa. Nesses casos, o trabalho remoto poderá ser difícil de aplicar. 

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O acompanhamento como parte obrigatória da cultura de gestão 

O trabalho remoto obriga-nos a melhorar algo imprescindível em qualquer organização: melhor acompanhamento de cada colaborador. O que, felizmente, por consequência torna a organização mais forte e mais capacitada. 
 
Maior acompanhamento significa que: 

• São necessários checkpoints regulares com as equipas.  

• São necessários checkpoints regulares com os colaboradores. Todos os colaboradores devem ter tempo de antena reservado com o seu supervisor num determinado período de tempo. 

Estes pontos de situação devem ser bi-direcionais. No entanto, o checkpoint com o colaborador deve ter uma proporção “70-30”. O que quer isto dizer? Quer dizer que o tempo de antena deve ser usado 70% para ouvir o colaborador e 30% para falar. Caso contrário, não será acompanhamento, e sim uma comunicação. 
 
O trabalho remoto obriga-nos a ser muito melhores neste ponto porque não teremos forma de intuir sobre o estado de espírito e envolvimento da outra pessoa. Somos obrigados a forçar acompanhamento e a criar espaço de antena para ouvir. 

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Sincronização de agendas e comunicação assíncrona 

Quando se trabalha em equipa de forma remota, a sincronização das agendas e a previsibilidade estão entre os pontos mais críticos.    

Por um lado, devemos promover formas assíncronas de trabalhar. Cada pessoa tem o seu ritmo, faz a sua gestão de tempo e de trabalho. Contudo, é necessário que esteja subjacente algum sincronismo. 

Isto é, se for necessário ajudar um colaborador numa determinada tarefa, é preciso saber se o mesmo está disponível naquele momento – presencial ou remotamente – para esclarecer dúvidas.  

Quem trabalha em equipa tem de estar inserido num modelo de previsibilidade que facilite a coordenação da equipa. 

Este modelo deve, por exemplo, prever que todas as pessoas saibam com facilidade quem está no escritório - caso haja essa possibilidade - ou remotamente. Pode-se optar também por um modelo com horários em que seguramente toda a equipa está online e disponível. 

Contudo, mais importante que o referido acima, é a alteração do mindset de toda a empresa para a adoção de modelos de comunicação assíncrona.  

Uma queixa comum de quem está em trabalho remoto é sentir que está numa "call infinita", de segunda a sexta-feira. Isto acontece quando as organizações continuam a replicar as práticas presenciais de comunicação síncrona no modelo remoto.  

A primazia à comunicação assíncrona é, acima de tudo, uma excelente oportunidade para melhorar a comunicação e organizar a agenda de toda a organização. 

Uma forma de a promover será através do incentivo a que as comunicações passem a ser registadas em suporte duradouro, indexado e organizado numa plataforma de uso habitual de toda a equipa.

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A cultura de empresa irá transformar-se 

Como poderemos assegurar que os novos colaboradores da empresa incorporam a missão da empresa? Como pode a empresa também ser um agente de crescimento pessoal? E como é que serão criados vínculos emocionais entre as pessoas?

Trabalhar à distância significa que há vitórias que deixam de ser festejadas em conjunto, que não há tanta abertura para conversas além do trabalho e não há prontidão de ajuda. 

O que podemos fazer para contrariar isso? 

• Procurar um equilíbrio satisfatório entre o trabalho remoto e a presença no escritório; 

• Promover mais momentos de convívio entre as equipas; 

• Promover eventos de team building mais focados em cultura e em crescimento pessoal. 

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Cuidado com a discriminação que o trabalho remoto pode provocar 

Optar por um regime híbrido entre trabalho remoto e presencial é muitas vezes visto como a solução mais equilibrada. Contudo, um modelo híbrido mal desenhado poderá provocar discriminação. 

No escritório, há uma maior facilidade em tomar decisões na hora ou em ter conversas que geram novas ideias prontas a funcionar. É necessário garantir que quem está à distância se mantenha inteirado de tudo o que é decidido e que sinta que pode acrescentar valor. Este fator é fundamental para que quem trabalha à distância se desenvolva profissionalmente e ascenda na carreira. 

Não se pode falar de trabalho remoto ou híbrido sem que sejam criados modelos para não discriminar quem está a trabalhar remotamente. 

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One size doesn’t fit all 

O que é que funciona? O que é que não funciona? Funciona para todas as pessoas dentro da empresa? E para todas as empresas? 

Talvez não. Por isso, é necessário refletir caso a caso. Numa primeira fase, é necessário definir princípios orientadores e regras genéricas. Depois, tornar possível que estas sejam operacionalizadas por todos. Por fim, dar autonomia aos departamentos para especificarem mais em detalhe as regras para as suas equipas.